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l’Interculturel : Comment naviguer ?

14 May

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L’interculturel : comment naviguer ?

« Les gens ont quelque chose en commun : ils sont tous semblables et pourtant différents «  R. Zend – poète Hongrois

La Culture, selon  Tylor en 1871 est ‘un ensemble complexe incluant les savoirs, les croyances religieuses, l’art, la morale, les coutumes, ainsi que toute disposition ou usage acquis par l’homme vivant en société’

Alors comment naviguer dans cet océan interculturel…explorer la surface, comparable aux artifices, rituels et comportements, puis les moyennes profondeurs, abritant les croyances et les valeurs et enfin les eaux profondes, difficile à atteindre…cachant les présupposés ?

Il  a d’ailleurs été dénombré dans le monde plus de 5000 ethnies différentes.

Edward T.Hall et  Professeur Gert Hofsteede sont les deux spécialistes de l’interculturel

Edward Hall a distingué trois dimensions culturelles :

–          A/ La dimension temporelle : le temps monochrone ou polychrone

–          B/ La dimension spatiale : la proxémie rapprochée ou éloignée

–          C/ La nature du contexte : le contexte riche et le contexte faible

A/ La notion de  temps monochrone s’applique plutôt aux cultures de l’Occident, comme l’Europe du Nord ou l’Amérique du Nord, à savoir que dans ces cultures, le temps apparait plus concret et l’accent est mis sur les horaires, les séquences et le rendement des activités.

Dans les cultures à tendances  polychrones, le temps se caractérise par la multiplicité des faits se déroulant simultanément. Ce sont plutôt les cultures du bassin méditerranéen, dans les pays arabes et en Amérique Latine.

B/La proxémie rapprochée ou éloignée se caractérise par l’usage culturel que l’homme fait de l’espace, la position du corps dans la conversation, l’agencement et l’utilisation des espaces intérieurs, l’urbanisme.  Il est important de connaitre cette dimension en négociation, afin de pouvoir respecter l’espace de l’autre. En effet Hall a dans ces recherches distingué différentes distances comme suit :

Distance Mode   proche Mode   éloigné
Distance   intime contact 15   cm à 40 cm
Distance   personnelle 45   cm à 75cm 75   cm à 125 cm
Distance   Sociale 1.20   m à 2.10 m 2.10   m à 3.60 m
Distance   Publique 3.60   m à 7.50 m 7.50   m

C/ le contexte riche réfère à la nature du contexte : l’histoire ancienne, les coutumes, les traditions etc…dans une culture où le contexte est riche, les changements seront lents. Dans un contexte faible où l’histoire du pays est plus récente (par ex les Etats-Unis, l’Australie et le Canada), les changements seront plus rapide à mettre en place.

Geert Hoftstede a été commissionné par IBM et a effectué une longue étude à travers le monde sur un public de 116 000 salariés dans  50 pays répartis sur les  5 continents. Il en ressort l’existence de problèmes communs mais de solutions différentes selon les pays. Hofsteede en a tiré 5 dimensions différentes :

1-   La distance hiérarchique (Power Distance Index – PDI)

2-   Le contrôle de l’incertitude (Uncertainty Avoidance Index – UAI)

3-   L’individualisme et le collectivisme (Individuality Index – IDV)

4-   La dimension masculine /féminine (Masculinity – MAS)

5-   La dimension additionnelle, ajoutée plus tard (long term orientation – LTO)

1/ la distance hiérarchique désigne l’acceptation de l’inégalité de pouvoir par celui qui y est soumis.

2/ le contrôle de l’incertitude désigne le degré de tolérance qu’une culture peut accepter face à l’inquiétude provoquée par des évènements futurs.

3/ l’individualisme et le collectivisme : exprime le degré de liberté d’un individu par rapport à un groupe, autrement dit le degré d’autonomie par rapport au groupe sociale et aux normes sociales et la plus ou moins grande solidarité du groupe

4/ la dimension Masculine/féminine : sont dites masculines les sociétés où les valeurs dominantes sont la réussite et le succès matériel. Sont dites féminines les sociétés où le consensus social est plus dominant, où la qualité de vie est importante et l’on travaille pour vivre et non vice versa.

5/ la dimension  orientation à long terme (Long term orientation – LTO) : cette dimension, ajoutée plus tardivement, est focalisée sur la mesure dans laquelle la société maintient le respect de la tradition. Un indice haut indique que le pays est orienté vers un engagement à long terme. Un indice bas indique une culture où les changements apparaissent très vite

D’autres études sont proposées par Trompenaars, Iribarne, Demorgon ou encore Hernandez. Un point commun ressort de toutes ces approches : le sens que l’on donne aux mots dans la langue qui permet de communiquer, a une importance primordiale ;

Une application iphone a été lancée : Culture GPS. C’est un outil qui resence les cinq dimensions de professeur Geert Hofstede dans plus de 98 pays  et qui aide le manager globetrotter à, dans une certaine mesure, prédire le comportement des habitants du pays dans lequel il se rend. Cette application est pertinente, en ce sens qu’elle ne fait qu’établir des comparaisons et aide le voyageur à ne pas développer d’attitudes ethnocentriques (qui se caractérisent par le fait de prendre sa propre culture comme culture de référence…’chez moi, nous procédons ainsi…etc.’ ; Ce qui fausse une observation interculturelle puisque, ce qui est important dans une culture, peut ne pas l’être dans une autre.

J’ai indiqué la traduction de chaque dimension en anglais. Par exemple si l’on compare la France avec la Chine nous obtenons les scores suivants :

PDI (hiérarchie) France : 68 Chine : 80

IDV (individualité) France : 71 Chine : 20

Mas (masculinité) France : 43 Chine : 66

UAI (contrôle de l’incertitude) France : 86 Chine : 40

LTO (orientation long terme) France : 39 Chine 118

En observant ces indices, le manager voyageant pour la première fois en Chine  pourra se préparer  à ses négociations en comprenant que la Chine fonctionne en système de clan, puisque l’indice d’individualité est particulièrement bas. Il devra, de plus être extrêmement respectueux de la distance hiérarchique, indice plus élevé qu’en France et s’armer de patience car l’indice en Chine LTO est très élevé et donc il semblerait que la notion de temps polychrone et non monochrone comme en France.

C’est une première approche.

La clé de tous ces problèmes  d’ordre culturel tient dans l’évaluation de sa propre culture. Le profil de la personne efficace sur le plan Interculturel ou PEI sera une personne qui possède un ensemble de compétences et de comportements spécifiques. En termes simples, une personne efficace sur le plan interculturel est capable de s’adapter facilement et de réussir professionnellement dans une autre culture.

Lorsque l’on approfondit d’avantage, cette personne présente trois caractéristiques principales :

1             La capacité de communiquer avec des personnes d’une autre culture de façon à gagner leur respect et leur confiance

2             La capacité d’adapter ses compétences professionnelles (techniques et de gestion) pour s’ajuster aux conditions et aux contraintes locales

3             La capacité d’adaptation personnelle afin de se sentir intégré et généralement à l’aise dans la culture d’accueil

En coaching nous travaillerons sur les valeurs du coaché et la réalisation/ compréhension de la perception des autres :

1 -perception sélective

2 -les convictions stéréotypées

3 -les attitudes ethnocentriques

4 -les préjugés personnels

5 -les jugements hâtifs

6 – les erreurs d’interprétation

Pour nous aider à identifier un problème culturel, nous nous appuierons sur une grille de critères qui a trois objectifs principaux :

A/ tout d’abord prendre conscience des différences culturelles et y repérer ses propres attitudes

B/ décoder et expliquer les différences culturelles

C/ adapter son mode de management à des situations interculturelles

Un bref exemple des critères de cette grille sera par exemple : le Critère de repérage des différences comportementales ou bien encore identification du comportement d’autorégulation

L’apprentissage interculturel ayant lieu lorsqu’une personne en relation avec des personnes issues d’autres cultures essaie de :

-observer et comprendre leur système de référence et de pensée

-observer et comprendre leur jugement et leurs actions, afin de les intégrer dans sa propre culture

-observer et apprendre à repérer le culturel dans la communication

– se ‘nettoyer’ de ses propres stéréotypes

Cela implique une réflexion sur ses propres référents culturels et donc son image de soi, ses valeurs, son sens du bien et du mal et sa définition même de la réalité.  L’apprentissage Interculturel passe par :

–          Les savoirs : la connaissance des valeurs et des croyances partagées de certains groupes sociaux dans d’autres pays tels que les croyances religieuses, les tabous, une histoire commune

–          Les Savoirs-être : Construire et maintenir un système d’attitudes dans son rapport avec d’autres individus

–          Savoir-faire : la capacité à aller au-delà de relations superficielles stéréotypées. D’établir une relation entre la culture d’origine et la culture étrangère ainsi que de gérer efficacement des situations de malentendus et de conflits culturel

La relation avec l’étranger est une question de compétences, de connaissances mais surtout de comportements. En tant que coach,  je vous aide, grâce à ma méthode pratique et interactive, à acquérir les outils vous permettant d’adapter vos compétences professionnelles pour vous aider à vous ajuster aux conditions et aux contraintes locales, ainsi que la capacité d’intégration à la culture d’accueil.

Pour plus d’informations consultez mon site : www.pvcreative.fr

les leviers de la motivation

3 Sep

 

 

Lors d’une de mes escapades estivales, je discutais avec la personne qui effectuait le ménage dans la villa où nous résidions et à ma grande surprise, je découvris que sa motivation profonde pour effectuer toutes ces tâches pour le moins ennuyeuses, était de pouvoir entretenir une colonie de 48 chats installés dans un chalet-abri dans son  jardin !!!

La motivation me semble donc être un moteur puissant ….en effet comprendre les motivations d’un individu est une clé fondamentale pour obtenir qu’il décide de s’engager dans l’action, mais si nous connaissions parfaitement les ressorts de la motivation de nos actes, ils deviendraient plus prévisibles et donc contrôlables (article d’Erwan Burel Haute performance Conseil Formation accompagnement).

Au travail Selon Herzberg, les facteurs qui causent la satisfaction au travail sont différents des facteurs qui causent  l’insatisfaction. Herzberg a établi la théorie de la motivation – motivation –hygiene theory. Selon Herzberg, les facteurs d’hygiène sont définis comme des éléments essentiels  pour éviter l’insatisfaction mais cela ne signifie pas qu’ils permettent d’apporter la satisfaction.

1 / De fait il distingue entre l’environnement de la tâche et le contenu de la tâche.

Les facteurs de motivation étant liés directement à la nature du travail, l’autonomie et l’autoréalisation (la strate la plus haute dans la pyramide de Maslow).

  FACTEURS

Maintenance                                                                                                                                                              Motivation

– salaire                                                                                                                                                                                     – nature du travail

– Conditions du travail                                                                                                                                                           – autonomie

– Relations interpersonnelles                                                                                                                                               – autoréalisation

L’environnement de la tâche                                                                                                                                  le contenu de la tâche

Présents dans l’entreprise??                                                                                                                                                   Présents dans l’entreprise??

Insatisfaction ——–>                                                                    pas d’effets positifs    —————->                     Motivation                                                                             –

Selon Herzberg il faut donc distinguer entre les facteurs susceptibles de générer de la satisfaction au travail de ceux, qui au mieux, peuvent conduire à l’absence d’insatisfaction au travail.

En effet les facteurs situés sur l’axe de la satisfaction : sont également appelés motivateurs. Il s’agit du contenu de la tâche, le développement personnel (nous revenons vers Maslow)

Et les facteurs situés sur l’axe de l’insatisfaction : Facteurs d’higyene ou d’ambiance. On recense la rémunération, les conditions de travail, les relations et l’environnement de l’entreprise

Donc pour motiver un salarié il suffit, selon Herzberg, de jouer sur les facteurs situés sur l’axe de satisfaction. A savoir, confier à un salarié une polyvalence des tâches ainsi que lui attribuer plus de responsabilités. Même si cela constitue un début de réponse

2/ Polyvalence et satisfaire le besoin d’auto réalisation de la pyramide de Maslow, Herzberg a été critiqué car il semblerait confondre la satisfaction au travail et la motivation au travail.

De plus il peut y avoir une différence entre l’attente et la réalité. La conséquence étant que l’on est motivé à partir du moment où on est capable de connaitre ses attentes et de les exprimer. A contrario on observe qu’il existe un lien entre pression et performance. En dessous d’une certaine pression, il y a une certain forme d’ennui, de lassitude, de démotivation qui n’est  confortable ni  pour le salarié, ni pour l’entreprise. Il y a un autre seuil, au-delà d’un maximum de pression et du seuil de confort, qui correspond à l’excès de pression et donc à la perte de performance.

Cependant il faut tempérer l’importance de la motivation dans la performance finale d’un salarié car il a été démontré que la performance est fonction de la motivation, certes, mais également des capacités de l’individu et du contexte dans lequel il évolue. (3) Wroom

Je me tournais donc vers mes congénères sportifs afin de déterminer leur motivation à achever des distances titanesques sous une chaleur de plomb…ou bien encore à se lever à 6h le matin un dimanche pour aller se plonger dans la Seine (triathlon de Paris) et je pensais découvrir un levier commun à leur motivation…que nenni ! En interviewant plusieurs coureurs, l’un était plutôt tourné vers l’esprit de compétition, l’autre la reconnaissance des autres. Pour ma part, l’impression de franchir une montagne qui semble inaccessible est ce qui m’anime : l’esprit du challenge.

Chez les sportifs, plus particulièrement les coureurs de longue distance (je possède quelques connaissances dans ce domaine car je pratique ce sport) la théorie de Herzberg est aussi valable. Si l’on considère les facteurs d’hygiène, à savoir un environnement en relative sécurité en compétition, alors :

3/ l’autoréalisation et surtout  la notion de dépassement de soi qui est plus forte que battre les autres. Cette notion est un levier de la motivation intrinsèque (à l’opposé de extrinsèque qui serait ‘se battre pour la médaille’ par exemple) En se référant à la pyramide de Maslow, on peut cependant noter qu’il n’y a aucun besoin de remplir les différentes strates afin de passer au niveau supérieur

Les besoins physiologiques : se nourrir

Les besoins de sécurité : physiologiques, émotionnels

Les besoins d’appartenance : appartenir à une famille, un ou plusieurs groupes sociaux

Les besoins d’estime : besoin de reconnaissance des autres qui développe alors la confiance en soi

Les besoins de s’accomplir : ou besoin d’empowerment qui permet à l’individu de se réaliser et de se sentir utile

Ces besoins ont été classifiés par ERG d’Alderfer (théorie Erg) en trois catégories :

1/ Les besoins d’Existence. Besoins primaires, physiques

2/ Les besoins de sociabilité (Relatedness). Besoins de relations interpersonnelles

3/ Les besoins de développement (Growth). Besoins de création, de réalisations significatives, d’utilisation des compétences.

Ces besoins peuvent être adressés simultanément, il n’y a pas de hiérarchie indispensable. L’individu peut satisfaire plusieurs besoins à la fois. Cependant si l’un des besoins de plus haut niveau n’est pas atteint, alors l’individu peut régresser vers des besoins de plus bas niveau, qui sont plus faciles à satisfaire. (4) Alderfer

4/ Ce principe donne une piste pour identifier les leviers de la motivation : le besoin de pluralité.

On peut s’interroger sur le rapport des leviers de la motivation et de l’estime de soi – l’estime de soi est lié à la conscience de soi et de ce qui nous arrive. Elle est garante de cohérence, d’intégrité et d’unicité. Elle s’affirme dans le rapport aux autres, dans l’interaction  et dans les expériences vécues dans ces contextes. Une des manifestations de la confiance en soi est l’assertivité qui remplit trois besoins fondamentaux :

1/ le besoin  d’être aimé (estime)

2/ besoin d’être reconnu (affirmation)

3/ besoin d’être compétent (confiance)

(5) Frédéric Demarquet

Le coach travaillera avec son client sur les valeurs du client afin d’augmenter son estime de soi.

En conclusion,  afin d’opérer une tentative d’identification des leviers de la motivation il est important de distinguer entre l’environnement de la tâche et le contenu (au travail ou pour les sportifs), la polyvalence et le besoin d’autoréalisation  ainsi que le besoin d’estime de soi. Ce principe peut être tempéré en fonction de l’environnement (le dépassement de soi au niveau sportif).

Suite à la motivation viennent alors les actions et leur engagement. Les actions dans la vie tiennent à peu de choses, à savoir par exemple …les synchronicités selon Jung, le rôle du coach est d’aider son client à identifier les signaux faibles et d’en tirer parti dans le sens de son action.

En revanche on peut être engagé à des degrés divers par ses actes, le lien existant entre un individu et son comportement n’étant pas régi par la loi du tout ou rien. Ainsi, des individus ayant émis un même comportement mais dans des circonstances différentes pourront être les uns fortement engagés et les autres faiblement engagés. Joule et Bauvois (2)

A fortiori les effets de l’engagement sont différents en fonction de ce que l’acte est problématique ou non. L’engagement dans un acte non problématique a pour effet de rendre l’acte et tout ce qui s’y rapporte plus résistant au changement, alors que l’engagement dans un acte problématique conduit au moins à une modification des contenus idéels dans le sens d’une rationalisation de l’acte. Joule et Bauvois (2)

Demarquet parle d’ailleurs du ‘compte confiance’ qui est une réserve que l’on garde en soi et qui alimente la confiance. Comment alimenter ce compte ? en se lançant, car la peur ne peut disparaitre que dans l’affrontement.

La posture du coach  pour activer les leviers de la motivation, peut s’appuyer sur la théorie des petits pas : à savoir affronter des nouvelles situations par étapes afin de pouvoir alimenter son compte confiance de petits succès qui feront effet boule de neige. Il est cependant essentiel de définir un objectif SMART( Spécifique, Mesurable, Ambitieux, Réaliste, et Temporel , c’est-à-dire défini dans le temps afin d’aider son client à alimenter le compte confiance et donc passer à l’action.

En qualité de coach, je travaille avec mon client sur ses valeurs, puis nous définissons un ou plusieurs objectifs smart répondants à la problématique du coaché. Nous définissons des objectifs intermédiaires à atteindre, que nous testons lors des séances de coaching. L’important est de pouvoir alimenter le compte confiance, ce dans un environnement protégé (à savoir nous testons les différentes hypothèses lors des séances de coaching). Le besoin de pluralité est alimenté par les évènements extérieurs qu’apporte le coaché. L’effet congruance se développe au fur et à mesure des séances et le coaché, en fin de programme, se sent engagé dans les objectifs qu’il a identifiés au fur et à mesure des séances de coaching.

Références :

(1)    Erwan Burrel – Haute performance Conseil Formation et Accompagnement – 2009

(2)    Herzberg – la théorie Bi-factorielle -1959

(3)    Joule et Bauvois – petit traité de manipulation à l’usage des honnêtes gens – éditions PUG 2010

(4)    Wroom

(5)    Frédéric Demarquet – techniques de communication : engagement et assertivité – 2010

(6)     Clayton Alderfer – la théorie ERG – 1969

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